Molte aziende hanno perso slancio e hanno taciuto sui loro sforzi ambientali e sul loro impegno nel capitale di rischio. Quelle quotate in borsa si basano su argomentazioni semplicistiche basate sul ritorno sull’investimento. Ma restringere la discussione a una semplice prospettiva di ROI potrebbe danneggiare la causa.
Non è un segreto che questo sia stato un anno difficile per la sostenibilità aziendale. Solo pochi anni fa, le grandi aziende erano ansiose di pubblicizzare obiettivi ambiziosi in materia di cambiamento climatico e di azioni azionario. Oggi, la maggior parte delle aziende statunitensi mantiene un basso profilo ed evita di attirare l’attenzione su questi temi. Anche se credo che la maggior parte delle aziende stia ancora lavorando (a vari livelli), si percepisce un certo distacco nel settore.
Le ragioni del malessere legato alla sostenibilità sono chiare: aggressive campagne sui social media contro le cosiddette aziende “woke” e pressioni dirette da parte del governo federale statunitense per bloccare gli sforzi per la diversità e la lotta al cambiamento climatico. A parte rare eccezioni, il dibattito sulla diversità si è quasi completamente interrotto. Uno studio di Gravity Research ha rilevato che dal 2024 al 2025 l’uso del termine “DEI” nei report delle aziende Fortune 100 è diminuito del 98% .
I driver fondamentali della sostenibilità non sono cambiati: ci troviamo di fronte a enormi sfide comuni. Il tempo stringe e la posta in gioco è troppo alta, sia per la società che per le imprese, perché le aziende possano tornare indietro. Ma non è facile continuare ad andare avanti quando chi lavora per la sostenibilità si affanna a giustificare il proprio lavoro (dopo alcuni anni di forte sostegno da parte dei vertici aziendali). Chiunque sostenga la sostenibilità si scontra con un rinnovato scetticismo e una vera e propria paura da parte dei propri dirigenti. E questo non è un problema solo per i responsabili della sostenibilità; qualsiasi dirigente di medio livello che cerchi, ad esempio, di acquistare materiali più sostenibili o di ottenere energia pulita si trova ad affrontare nuove domande.
Come possiamo mantenere lo slancio di fronte all’intensa pressione di ritirarci? PepsiCo ha recentemente pubblicato una versione “rivista” degli obiettivi di sostenibilità, offrendo l’esempio di una multinazionale che cerca di trovare la giusta strada: sta proseguendo o ampliando importanti sforzi nell’agricoltura rigenerativa e nelle energie rinnovabili, mentre frena l’innovazione nell’ambito della plastica e dei contenitori riutilizzabili.Ricevi aggiornamenti sulla leadership trasformativaRisorse basate su prove concrete che possono aiutarti a guidare il tuo team in modo più efficace, recapitate ogni mese nella tua casella di posta.
La risposta principale alla domanda sullo slancio, però – una risposta che ho sentito in eventi sulla sostenibilità, dibattiti su LinkedIn e in molte conversazioni con i dirigenti – sembra essere una conclusione quasi universale: i sostenitori della sostenibilità nelle aziende devono “tornare al business case”. Questa è in parte una reazione logica a ciò che arriva dall’altra parte del tavolo della sala conferenze. Da quei dirigenti di alto livello che hanno bisogno di essere convinti, sento cose come: “Continueremo a occuparci di sostenibilità, ma solo se c’è un chiaro ROI”.
Non c’è niente di male nel rigore finanziario: è, ovviamente, essenziale. Ma è strano comportarsi come se ci fossimo mai allontanati da esso. In 25 anni di esperienza nel settore, non ho mai visto un momento in cui i responsabili della sostenibilità non sostenessero le ragioni aziendali. Certo, le organizzazioni non governative e gli attivisti avanzano argomentazioni morali ed esistenziali – come è giusto che sia – e queste ragioni più profonde si insinueranno sempre nelle discussioni aziendali. Ma noi sostenitori della sostenibilità abbiamo sempre descritto le motivazioni dell’azione principalmente in termini finanziari. Ci siamo spesso concentrati sulla creazione di valore a lungo termine piuttosto che sui risultati immediati, ma abbiamo sempre parlato di denaro.
Quindi la mia preoccupazione non riguarda il “ritorno” al business case in sé; non l’abbiamo mai abbandonato. La vera sfida che vedo è che restringere la discussione a una mentalità più basilare basata sul ROI potrebbe danneggiare seriamente la nostra causa. Ecco tre motivi per cui ritengo che sia un problema, seguiti da cinque modi in cui esorto le aziende a impostare la sfida in modo diverso.
Tre svantaggi dell’eccessiva attenzione al ROI
Tutto questo parlare di ritorno sull’investimento ricorda quando le aziende erano meno audaci nelle loro ambizioni di sostenibilità. Questo business case più semplice si concentra su pochi grandi gruppi di creazione di valore: tagliare i costi, ridurre i rischi, stimolare l’innovazione e i ricavi e, forse, costruire il valore per il brand (incluso, in modo cruciale, l’attrazione e la fidelizzazione dei dipendenti).
Ho dedicato decenni alla promozione della sostenibilità nel mondo degli affari, quindi non sono estraneo a questo tipo di casi aziendali. Tuttavia, temo che questa argomentazione più ristretta possa ostacolare i progressi nelle nostre sfide esistenziali e rendere le aziende (principalmente statunitensi) meno competitive e resilienti.
Ecco le mie tre preoccupazioni fondamentali:
Esiste un argomento più ampio e convincente del solo ROI. Strumenti come il ROI, il tasso interno di rendimento e il valore attuale netto sono utili, ma presentano anche delle lacune: si basano pesantemente su risultati a breve termine e facilmente misurabili.
La logica di un’azione più ampia sulla sostenibilità è più ampia di ciò che ci dicono questi tipi di parametri. Come sostenuto in un articolo precedente, ci sono tre principali ambiti d’azione per affrontare le nostre grandi sfide ambientali e sociali: le aziende e i loro leader dovrebbero agire perché ne hanno bisogno, perché lo devono fare e perché lo vogliono fare .
“Dobbiamo” agire perché il cambiamento climatico, la perdita di biodiversità e la crescente disuguaglianza sono minacce esistenziali che rischiano di destabilizzare la società. Le aziende “devono” ancora intervenire per rispondere sia alle crescenti esigenze normative (come le leggi sulla trasparenza nell’Unione Europea e in California) sia alle crescenti aspettative degli stakeholder, soprattutto dei consumatori e dei dipendenti più giovani in tutto il mondo, che chiedono di più alle aziende. E “vogliamo” agire perché le strategie sostenibili, se ben implementate, possono creare valore in modi essenziali (costo, rischio, fatturato e brand).
Quando si dice “tornare al business case”, di solito si intende solo questo terzo aspetto. Ma tutte e tre le componenti della logica d’azione sono importanti e creano una motivazione più completa e urgente per azioni più grandi e audaci.
Un ROI limitato sottovaluta sistematicamente la sostenibilità. La maggior parte degli strumenti di ritorno sugli investimenti sono strumenti poco efficaci. Misuriamo il flusso di cassa in un progetto e ne trasmettiamo direttamente il valore (ad esempio, la riduzione dei costi o l’aumento delle vendite). Ma questi strumenti faticano a includere benefici difficili da misurare, di cui la sostenibilità è ricca, come la resilienza, l’attrazione di talenti, il coinvolgimento dei dipendenti e il rischio reputazionale. Come si potrebbe valutare il rischio di volatilità dei combustibili fossili, che si può evitare attraverso la decarbonizzazione? O misurare la riduzione del rischio derivante dall’evitare le problematiche relative ai diritti umani, o il valore di un maggiore coinvolgimento dei dipendenti derivante da un aumento dei salari?
Questi beni immateriali creano un valore molto tangibile. Ad esempio, pur pagando alcuni degli stipendi più alti nel commercio al dettaglio, Costco ha costantemente superato i suoi concorrenti in una serie di parametri chiave, tra cui il turnover del personale, che si attesta solo intorno all’ 8% annuo, rispetto a una media del settore del 60%. Costco è inoltre una delle pochissime grandi aziende statunitensi ad aver pubblicamente mantenuto il proprio impegno per la diversità e l’inclusione .
Non ho mai visto un momento in cui i responsabili della sostenibilità non ne abbiano avvalorato il business case.
Le aziende hanno anche costantemente sovrastimato i costi dell’azione. È difficile comprendere come le cose si muovano a una velocità esponenziale, come la notevole riduzione del costo delle tecnologie pulite. L’energia solare ed eolica sono le fonti energetiche più economiche nella maggior parte delle regioni e i veicoli elettrici, nel loro ciclo di vita, costano meno da gestire. Quali altri strumenti e tecnologie di decarbonizzazione stanno seguendo questa curva? (L’efficienza basata sull’intelligenza artificiale nella rete, negli edifici e nei trasporti è una buona scommessa). Quali risparmi potrebbe perdere la tua azienda se scegliessi di non investire nelle tecnologie per il clima?
I costi sociali di questi paraocchi possono essere sostanziali. Quando si sopravvaluta il costo dell’azione e si sottovaluta il suo valore, si procede più lentamente e in modo incrementale. Può essere un progresso, ma non è affatto sufficiente per rispondere al momento attuale o a ciò che la scienza richiede.
Il semplice business case rafforza una falsa storia. Il mito più persistente che ho combattuto nel mio lavoro è il presupposto che tutto ciò che riguarda la sostenibilità comporti sempre un impatto negativo sugli utili. Questa visione viene presa per buona, anche quando numerose prove dimostrano il contrario. Per la stragrande maggioranza dei dirigenti, la sostenibilità equivale a filantropia o è vista come un cavallo di Troia per un programma progressista.
Quindi, quando anche persone benintenzionate affermano: “Dobbiamo tornare al business case”, il messaggio che trasmettono è un po’ controproducente: ovvero che tutto il lavoro sulla sostenibilità svolto finora, come hanno detto i critici, non è stato positivo per il business (o è stato solo una reazione all’insistenza degli stakeholder). Sembra quasi che la sostenibilità non sia mai stata una scelta strategica o un percorso verso la creazione di valore a lungo termine.
Un modo migliore per andare avanti
Cosa dovrebbero fare i leader?
Ecco cinque raccomandazioni.
Se sei sotto pressione per giustificare la sostenibilità, allora, certo, inizia con il ROI tradizionale più ristretto. Ma non fermarti qui. Amplia la tua argomentazione e includi orizzonti temporali più lunghi e categorie di valore più difficili da quantificare.
Ricorda ai decisori senior la logica del “devo” e del “bisogno di”. I problemi che il mondo sta affrontando sono reali e seri. Non sono astrazioni e hanno un impatto diretto sulle aziende; gli eventi meteorologici estremi possono seriamente compromettere le catene di approvvigionamento, con costi enormi. Le leggi impongono una maggiore trasparenza e gli stakeholder stanno monitorando. I clienti B2B sono ancora attenti all’impatto ambientale e i dipendenti vogliono lavorare per aziende che rappresentano qualcosa.
Resisti alla tentazione di ritirarti. Tirarsi indietro o nascondersi può sembrare più sicuro nel breve termine, ma può costarti boicottaggi, perdite di clienti e un minore coinvolgimento. Guarda quegli studi legali che hanno ceduto alle richieste della Casa Bianca di abbandonare alcuni clienti e fare altre concessioni. Stanno perdendo clienti importanti (e gli studi più coraggiosi li stanno guadagnando). Ho parlato con amici e familiari di questi studi. Il morale tra i giovani avvocati non è alto.
Chiedete ai dirigenti di riflettere sul contesto operativo più ampio. Gli Stati Uniti sono grandi, ma il mondo è molto più grande e, al di fuori degli Stati Uniti, i programmi per un’economia pulita e la sostenibilità stanno ancora avanzando. La Cina sta procedendo a passo spedito verso il futuro delle tecnologie pulite: più della metà delle vendite di auto nuove nel Paese è elettrica o ibrida . Indipendentemente da ciò che afferma l’attuale amministrazione statunitense, il mondo deve decarbonizzare per garantire un futuro prospero. Chiedetevi: di quali competenze le aziende hanno bisogno per stare al passo? E se la società sta diventando più diversificata, quali pratiche e politiche contribuiranno ad attrarre la più ampia gamma di talenti? Le multinazionali non possono ignorare dove si stanno dirigendo i mercati e la società.
Infine, aiutate i leader a entrare in contatto con uno scopo. Ci sono momenti in cui è possibile andare oltre i numeri e raggiungere i dirigenti come persone, mettendo in discussione alcuni presupposti. La nostra ossessione per il profitto a breve termine ha contribuito notevolmente al caos in cui ci troviamo. Con questi obiettivi al centro della nostra storia collettiva, otteniamo ciò che cerchiamo: una crescita costante, ma a scapito di un pianeta vivibile in cui tutti possano prosperare. Parlate del significato nel business e nella vita dei leader. Chiedete loro: “Quale eredità lascerete? Cosa pensano i vostri figli del vostro lavoro?”. I dirigenti che ho visto passare a una reale comprensione della sostenibilità hanno spesso citato le conversazioni con i propri figli come punto di svolta.
Raramente, se non mai, si è verificato un momento come questo nel mondo degli affari americano. La paura di fare passi falsi o di ricevere l’attenzione sbagliata è reale. Ma le sfide che affrontiamo e le pressioni per intervenire non sono cambiate: l’urgenza è solo aumentata. Questo è un momento di coraggio. Abbiamo bisogno dell’audacia di fare la cosa giusta per il mondo e anche di posizionare le aziende per una resilienza e una rilevanza a lungo termine. Aiutate la vostra azienda a resistere alla tentazione di ridurre i suoi sforzi in materia di sostenibilità e diversità. Esponete le vostre ragioni con coraggio, chiarezza e convinzione.
Informazioni sull’autore
Andrew Winston è un esperto riconosciuto a livello mondiale su come costruire aziende resilienti e redditizie che aiutino le persone e il pianeta a prosperare. È il terzo esperto di management al mondo secondo Thinkers 50 e coautore di Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take (Harvard Business Review Press, 2021).
